Liebe Frau Klarius, was haben Fechten und Eignungsdiagnostik für Sie gemeinsam?
Ute Klarius:
Gleich eine schöne Frage zum Einstieg. Zumal ich ja tatsächlich über den Leistungssport im Fechten – es waren fast 12 Jahre – zur Psychologie gekommen bin. Mich hat schon immer die Frage gereizt, wie die moderne Psychologie das Erreichen von Spitzenleistungen unterstützen kann. Idealerweise „auf den Punkt“. Beispiel: Wenn das olympische Finale im Florettfechten an einem Donnerstag 18.00 Uhr stattfindet, gilt es, genau dann seine Bestleistung zu zeigen. Sonst muss man wieder 4 Jahre auf die Chance, Olympiasieger zu werden, warten. In der Arbeitswelt gibt es ähnliche Situationen: schwierige Vertragsverhandlungen zum Beispiel. handlungssituationen oder sehr wichtige „Auftritte“ mit Öffentlichkeitswirksamkeit (z.B. im Wahlkampf). Unter anderem.
Gemeinsamkeiten zwischen Fechten und Eignungsdiagnostik?
Wahrscheinlich haben Sie eine „hohe Treffsicherheit“ im Hinterkopf. Das trifft zweifelsfrei zu. Als ein Ergebnis guter Ausbildung und dem Einsatz geeigneter Methoden. Selbstverständlich unter Beachtung der bestehenden (Wettkampf-) Regeln – in der Eignungsdiagnostik auch rechtlicher Art.
Wir haben uns ja über Ihren Artikel auf eignungsdiagnostik.info kennengelernt. Der lautet: „Sind kognitive Tests beim Besetzen von Management-Positionen unpopulär? – Gedankensplitter von Dipl.-Psych. Ute Klarius –„ Dort schildern Sie typische Einwände gegen kognitive Leistungstests.
Lassen Sie uns doch bitte ein wenig eignungsdiagnostische Argumentationslehre üben. Ich spiele den Skeptiker. Sie antworten in Ihrer Rolle. In Ordnung?
Ute Klarius:
Machen wir. Aber gestatten Sie eine kurze Vorbemerkung. Das Gewinnen von Skeptikern beginnt viel früher. Zum einen bei der Art und Weise, wie wir als Eignungsdiagnostiker auftreten. Unser Auftraggeber muss uns als Fachmann/ Fachfrau akzeptieren und uns vertrauen. Das gelingt, in dem wir klarerweise unser Fachgebiet beherrschen und gleichzeitig seine Sprache sprechen. Ihm Zuhören. Sein Kerngeschäft verstehen (Stichwort Anforde- rungsprofil!). Ihm zeigen, dass wir „unmittelbar nützlich“ sind und Probleme mit anpacken.
Ich begegne häufig Fachkollegen (auch aus den Personalbereichen), die unzufrieden damit sind, dass sie „vom Management jedesmal so spät oder gar nicht einbezogen werden“. Das hängt immer auch mit einem selber zusammen. Je stärker man im Gedächtnis seiner „Mitstreiter“ als wertvoller „Problemlöser“ präsent ist, umso schneller kommen diese auf die Idee uns frühzeitig an Bord eines Projekts zu holen.
Zum anderen haben wir sicher Verbesserungsbedarf beim Erklären unserer Methoden und deren Nutzen. Das lässt sich wunderbar mit einer Einwandvorwegnahme kombinieren – nach dem Motto „Vielleicht fragen Sie sich jetzt, weshalb wir gerade solche Aufgaben/ Methoden nutzen. Das hängt damit zusammen, dass….“ Wenn wir so vorgehen, hat das folgende Vorteile…“ Gerade junge Kollegen tun sich mit prägnanten, praxisnahen Erklärungen oft schwer.
OK – Verstanden. Das kommt mir bekannt vor. Aber 1-2 Argumentations-linien hätte ich doch ganz gern. Zum Beispiel bei diesem Einwand: „Mit einem so hochdotierten Bewerber können wir doch keinen Intelligenztest machen. Wir sind froh, dass er Interesse an uns hat.“
Ute Klarius:
Das würde ich z.B. sagen: Ja – der CV ist wirklich top. Jetzt wäre noch wichtig, ob in der neuen Position komplexe Entscheidungen getroffen werden müssen. Und ob mit Zeitdruck zu rechnen ist. Wenn ja – sollten wir noch einen Check dieser Bereiche in den Auswahlprozess aufnehmen. Das geht problemlos auch virtuell.
Sehr schön. Jetzt wird’s aber kritisch für die Eignungsdiagnostik. Einwand Nr. 2: „Dass hier jeder im Management hochintelligent ist, können wir wohl voraussetzen. Sonst wäre er ja nicht in dieser Position.“
Ute Klarius:
Eine Möglichkeit wäre hier, zukunftsgerichtet zu argumentieren: Darum geht es auch gar nicht. Ziel ist es ja, sich auf die neuen (ggf. höheren ausgeprägten) Anforderungen bestmöglich vorzubereiten. Dazu brauchen wir ein genaues Bild zum Status Quo. Um anschließend in die richtigen Maßnahmen zu investieren.
Und gleich noch ein Drittes: „Bei so einem CV ist ein Test schlichtweg eine Beleidigung. Das geht nun wirklich nicht. Ein Gespräch muss reichen.“
Ute Klarius:
Sollte ein Auftraggeber wirklich darauf bestehen, dass wir lediglich ein Gespräch führen, sollte man so mutig sein, den Auftrag abzulehnen. Natürlich mit Erklärung dazu. Aber so etwas ist einfach fachlich falsch.
Es gibt viele erfolgsrelevante Aspekte, die nur mit Hilfe eines Gesprächs schlichtweg nicht prüfbar sind. Jeder qualifizierte Eignungsdiagnostiker weiß das. Ansonsten gilt, was wir vorhin schon hatten. Das Gewinnen von Skeptikern beginnt schon ganz früh. Das ist nur mit zwei oder drei geschliffenen Sätzen nicht gemacht.
Wie wird Eignungsdiagnostik zum Verkaufsargument?
Ute Klarius:
Ich glaube zunächst, dass dieser Begriff häufig zu eng gesehen wird.
Die meisten bringen damit lediglich die klassischen Stellenbesetzungen in Verbindung. Eignungsdiagnostische Untersuchungen – umgangssprachlich gern auch als Potenzialanalyse bezeichnet – haben aber viel mehr Einsatz-Möglich-keiten. Angefangen von einer Standortbestimmung zu Beginn eines Management-Qualifizierungsprogramms über eine individuelle Karriere-planung, die zu den eigenen Leistungsmerkmalen bestmöglich passt, bis hin zur optimalen Zusammenstellung von Projektteams, in denen sich die Projektmitarbeiter gegenseitig ergänzen.
Außerdem gilt es, diese vielen verschiedenen Einsatzgebiete mit ihrem jeweiligen konkreten Nutzen viel stärker „auf den Punkt zu bringen“ und mit konkreten Zahlen zu arbeiten. Das versteht jeder Unternehmer. Beispiel „Mindest-Kosten einer Fehlbesetzung“: mindestens 6 Monatsgehälter (Ende der üblichen Probezeit) + spezieller Einarbeitungs- und Führungsaufwand (Personal, Kollegen, Vorgesetzter…) + Unruhe im Team + Aufwände/Kosten für die Neusuche + wieder neue Einarbeitung + ggf. zwischenzeitliche Gewinneinbußen durch die personelle Lücke …
Da kommen sehr schnell hohe Beträge zustande, die die Kosten für ein professionelles Auswahlverfahren bei weitem übersteigen.
Was sicher keine gute Idee ist: alle Personalprobleme mit Eignungs-diagnostik lösen zu wollen. Das wäre auch fachlich völlig falsch. Liegen grobe Führungs- und oder Orga-Fehler vor (z.B. Stichwort Führungsspanne), gilt es zunächst dort anzusetzen.
Intelligenz ist unschlagbar um Leistung vorherzusagen. Aber: Intelligenz ist auch ein sehr stabiles Persönlichkeitsmerkmal im Erwachsenenalter. Ist das nicht ungerecht gegenüber weniger leistungsfähigen Menschen – die dafür ja nichts können?
Führt das nicht ohne Umwege in die Meritokratrie?
Ute Klarius:
Dazu möchte ich zwei Dinge unterstreichen:
1. Intellekt oder auch kognitive Leistungsvoraussetzungen sind nicht wichtiger als Leistungsmerkmale auf der Verhaltensebene. Was nützt einem Unternehmen ein intellektueller Überflieger, der sich an keine Absprachen hält, ständig zu spät kommt oder laufend Widerstand erzeugt, in dem er andere belehrt? Wenig bis nichts. Also: Intellekt allein hilft überhaupt nichts. Das wird in unserer Gesellschaft schlichtweg überschätzt.
2. Sicher ist in vielen Jobs eine Mindestausprägung der kognitiven Leistungs-voraussetzungen günstig. Das gilt aber auch für andere Merkmale, die fachliche Qualifikation und die sozialen Fertigkeiten. Was soll daran ungerecht sein? Sie merken schon, ich halte diese Überbetonung des Intellekts im Zusammenhang mit eignungsdiagnostischen Fragestellungen allgemein für falsch. Das sie in bestimmten Aufgabengebieten wichtig sind, ist unbestritten.
Stichworte Intuition, Bauchgefühl, Beurteilungstendenzen (biases): Wie kann Sie eine Bewerberin oder ein Bewerber beeindrucken?
Ute Klarius:
Mich beeindrucken – wenn Sie dieses Wort wählen möchten – Bewerber, bei denen man ein Leuchten in den Augen sehen kann, wenn sie über ihren Job sprechen. Oder ihre Vorhaben. Wenn echte Begeisterung erkennbar ist. Das finde ich richtig richtig gut.
Ansonsten gehöre ich nicht zu den Personen, die meinen, aufgrund ihrer langjährigen Berufserfahrung auf den ersten Blick zu wissen, ob der Bewerber ins Unternehmen passt. So etwas zeugt nur von Unwissenheit und Selbstüberschätzung. Ohne Hilfsmittel kann das niemand.
Anschlussfrage: Wie gehen Sie generell mit Selbstdarstellungstendenzen um?
Ute Klarius:
Ich lege sehr viel Wert auf eine möglichst verhaltensbasierte Operationalisierung der Prüfmerkmale in einem eignungsdiagnostischen Prozess. Bezogen auf die einzelnen Bewertungs-Stufen. Also z.B. welches Verhalten muss ein Bewerber im Prüfmerkmal „Konfliktfähigkeit“ zeigen, um mit „entspricht voll den Anforderungen“ bewertet zu werden?
Mit diesem und anderen Hilfsmitteln und der Konzentration auf die jeweiligen Prüfmerkmale schützt man sich vor den üblichen Beurteilungs-fehlern, vor denen niemand gefeit ist. Wir sind alle Menschen.
Lassen Sie uns doch zum Ende einen Blick in die Glaskugel werfen: Wie geht es weiter mit der berufsbezogenen Eignungsdiagnostik?
Ute Klarius:
Vor uns liegen hochinteressante, spannende Zeiten. Unsere Expertise wird weiterhin überall gebraucht. Davon bin ich überzeugt. In einigen Bereichen werden uns die technischen Möglichkeiten vieles leichter machen. Was ja jetzt schon der Fall ist. Ich kennen nur noch wenige Kollegen, die klassich mit paper-pencil Versionen arbeiten.
Andererseits werden wir zügig Fragen klären müssen. Sowohl methodische als auch ethische und rechtliche. Wenn wir an Themen wie Big Data, KI oder Remote-Verfahren denken. Momentan habe ich den Eindruck, dass wir uns als Eignungsdiagnostiker viel zu passiv gegenüber jenen (Software-) Anbietern verhalten, die versprechen, z.B. mit Hilfe weniger Minuten Video- oder Stimm-Analyse d e n geeigneten Kandidaten zu identifizieren. Alles rein KI-basiert und selbstverständlich wissenschaftlich geprüft und rechtlich sicher. Das ist einfach Unsinn. Hier müssen wir viel stärker „Flagge zeigen“. Auch über entsprechende (DIN-) Normen.
Wenn ich mir etwas wünschen darf: Wir sollten uns als Eignungsdiagnostiker noch deutlich stärker im Management zeigen. Als Fachleute, die echt ihr Handwerk verstehen und praktische Probleme lösen können. Wissenschaftliche Diskussionen sind gut und wichtig. Eine Belehrung oder noch schlimmer Diskussion im stillen Kämmerlein zu den verschiedenen statistischen Methoden der Reliabilitätsprüfung wird allerdings in einem Unternehmen, das gerade echt mit Personalproblemen kämpft, kaum akzeptanzsteigernd wirken…
Die CBS International Business School Mainz z.B., an der Studierende bei mir das Fach „Eignungsdiagnostik“ besuchen, hat zu Beginn unserer Zusammen-arbeit 2018 ganz klar den Wunsch geäußert, die Vorlesung sehr stark an der Praxis/ den modernen Entwicklungen auszurichten. Diesen Weg finde ich für unsere jungen Berufskollegen genau richtig: Begeisterung wecken, Wissen und Selbstbewusstsein vermitteln, auf die konkreten eignungsdiagnosti-schen Fragestellungen im Unternehmen vorbereiten. Da arbeite ich sehr gern mit!
Danke fürs Lesen! Das Interview wurde geführt von Thimo Fries:
Thimo Fries leitet beim HR Service der Bosch Gruppe in Deutschland die Teams Recruiting und Arbeitnehmerüberlassung.
Er ist eigentlich Jurist, arbeitet sich seit gut einem Jahrzehnt in die Bielefelder Systemtheorie (Luhmann) ein, interessiert sich für Verhaltensökonomie und vor allem und immer mehr für wissenschaftlich fundierte Personalauswahl. Er ist Gründungsmitglied des recruitingrebels e.V., dort im Vorstand für Ressourcenbeschaffung zuständig und seit Februar 2021 lizensierter Eignungsdiagnostiker (Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen).
Thimo Fries ist bei den recruitingrebels, weil er dort in einem geschützten Raum zusammen mit anderen Suchenden lernen und diskutieren kann, wie gute Personalauswahl funktioniert und wie man gute Personalauswahl in Organisationen adressiert und verankert. Die recruitingrebels machen für Thimo Fries die Spannung zwischen Wissenschaft und Praxis in der Personalauswahl zur Energiequelle.